Выводы из статьи:
1. Главное - это правильная организация дела.
2. Материальный стимул не действует на наших работников (или действует в значительно меньшей степени, чем за границей), там есть прямая цитата. Надо стимулировать людей "высокой идеей". Кроме того, в подобных организациях практически солидарная организация труда (т.е. вся компания работает на достижение "общего дела").
3. Необходимо учиться системе качества.
Тезисно - из статьи:
---------------------------
В 2004 году "Мерседес-Бенц" планирует поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса A с рулевой колонкой принципиально новой конструкции, созданной их американским партнером - компанией "Ингерсолл-Рэнд". Смысл инновации состоит в том, что во время аварии руль автомобиля складывается и не травмирует человека, при этом водитель имеет возможность продолжать управлять машиной. По результатам испытаний, проведенных в 2001 году, эта рулевая колонка признана наиболее надежной и лучшей в своем классе.
До сих пор рулевое управление новой конструкции устанавливается только на автомобилях "Додж", принадлежащих к "американской" линии бизнеса "Даймлер-Крайслер". В Европе его не производит никто, в том числе и сам "Ингерсолл-Рэнд", несколько лет назад продавший этот бизнес японской компании. Поэтому когда немцы заказали разработку рулевой колонки для нового "Мерседеса", американская компания поставила условие: "Производство будет размещено на нашем заводе в России". Речь шла о компании "Инструм-Рэнд" из города Павлово Нижегородской области.
...
"Страх смерти" и стал глубинной причиной перерождения предприятия. Стратегия качества, как однажды шутливо заметил Сорокин, началась с любви топ-менеджеров к хорошим сорочкам. А если серьезно, то он убежден, что по-настоящему добротная продукция появится не раньше чем изменится стиль и культура людей, которые ее производят.
- Мы анализировали причины дефектов с применением известных статистических методов, в частности анализа Парето, который состоит в том, что контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. На первом этапе сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления тех самых двадцати процентов проблемных операций, которые дают восемьдесят процентов брака, и решения системных ошибок. Так мы добились снижения уровня потерь с шестидесяти пяти целых девяти десятых до десяти процентов. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.
Для начала мы отказались от сдельной оплаты труда и системы внешних стимулов в виде поощрений и наказаний. Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Вместо этого каждому дали возможность самому оценивать качество произведенного им изделия.
- Вы разделяете принципы Деминга? Ведь это он предложил отказаться от репрессивного менеджмента и не сваливать на рабочего всю ответственность за плохое качество.
- Деминг - это классическая модель управления качеством, которая используется и в современных технологиях. Нам она тоже близка. В частности, тем, что базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. В самом деле, человек идет на работу не для того, чтобы наделать гору брака, а для того, чтобы хорошо работать и хорошо зарабатывать. Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, нам всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция "бриллианта". Это деталь, не соответствующая требованиям чертежа.
- Почему "бриллиант"?
- Слово "брак" несет негативный заряд. Брака стыдятся, его стараются спрятать. Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация - это и есть самое дорогое для завода. Наш бриллиант.
- Когда за брак перестали наказывать, как изменилось отношение к нему рабочих?
- Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для "бриллиантов", сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. И мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер. Он молодец, он не допустил потерь. А мы смотрим, где теряем больше всего денег, и направляем туда все силы, чтобы улучшить качество процессов. Прошло три года работы по системе "бриллиант", и уровень дефектов опустился до одного процента.
- В основе поточного производства, как у вас, - непрерывный цикл и стандартное качество. Как же добиться штучного качества, не теряя при этом в продуктивности?
- Концепция "бриллианта", отмена сдельной оплаты труда и наказания за брак позволили предприятию выполнить задачу номер один: отделить хорошие детали от плохих и не допустить плохие в приемку. Эту задачу мы выполнили: у компании пятый год вообще нет претензий со стороны клиентов, показатель дефекта на выходе - ноль. Задача номер два - сделать так, чтобы и внутренних потерь не было вообще. А они пока значительны - три сотых процента.
- "Стандарт работы - ноль дефектов, а не допустимый уровень качества" - так, кажется, учит современный гуру теории качества Филип Кросби. Но речь тут, скорее, идет о психологическом настрое, а каков реально достижимый минимальный уровень дефектов?
- Мировые стандарты качества продукции допускают примеси на уровне одной сотой процента. Это значит, что в пачке макарон может быть несколько тысячных грамма мышиного помета и шерсти, и это будет качественный продукт.
- Вдохновляющий пример!
- Три сотых процента внутренних потерь - это триста дефектных деталей на миллион возможностей. Но для того, чтобы и дальше снижать показатель потерь, уже недостаточно вовлекать персонал, нужно использовать научные методы. Кстати, тот же Деминг говорил, что на определенном уровне человеческий фактор перестает играть решающую роль в повышении качества. Качество изделия начинает зависеть от качества организации. Наши хорошо обученные, воспринявшие корпоративную культуру работники делают все что могут. Повышать качество, не теряя в эффективности, мы можем, только создав систему производства, которая в принципе исключает появление дефектной продукции.
Для совершенствования внутренней организации на "Инструм-Рэнде" с 2001 года применяют известную систему "шесть сигм" (Six Sigma). Созданная компанией "Моторола" в конце 80-х годов прошлого века, эта система направлена на устранение ошибок и дефектов в бизнес-процессах с тем, чтобы свести к минимуму их вариативность, допустим, из-за погрешности оборудования или оператора и таким образом обеспечить выход продукции с заданными параметрами.
Система основана на статистических методах. Стандарт "шесть сигм" - это такой уровень эффективности, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов, и это "удовольствие" обходится компании не более чем в 10% от ее продаж (см. таблицу). Во всем мире эту систему применяют не больше трех десятков особо продвинутых компаний, в России их вообще единицы, в основном - "дочки" крупных западных фирм с высокой культурой производства. На этом фоне достижения "Инструм-Рэнда" выглядят особенно впечатляющими: на сегодняшний день компания достигла уровня качества "пять сигм".
- Вадим Николаевич, кому принадлежит инициатива внедрения системы "шесть сигм" на "Инструм-Рэнде" и чем вообще объяснить вашу приверженность статистическим методам управления качеством?
- Когда уровень внутренних потерь достигает такой величины, как у нас, то методы, которые базируются на командном опыте и командных знаниях (мозговом штурме, например), уже не действуют. Дальнейшее развитие процессов требует применения методов статистики. Мы искали новый инструмент, позволяющий находить решение проблем. Как раз в это время, в две тысячи первом году, "Ингерсолл-Рэнд" начал внедрять методологию "шесть сигм", и мы, являясь частью компании, попали в эту программу.
Обучение в Академии Six Sigma во Франции на уровень "Чемпион" прошли генеральный директор и управляющий производством, и еще два специалиста получили "черный пояс". Внутри компании мы обучили шестнадцать сотрудников на уровень "желтый пояс" и сейчас ведем подготовку группы из восьми человек на уровень "зеленый пояс".
- Что означают все эти пояса? Это игрушки для серьезных мужчин или все-таки нечто, близкое к реальности?
--------------------------------------------------------------------------------
На первом этапе сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления 20% операций, которые дают 80% брака, и решения системных ошибок. Так мы добились снижения уровня потерь с 65,9 до 10%.
--------------------------------------------------------------------------------
- Специалисты, прошедшие сертификацию, - это проводники идеологии "шесть сигм" в массы, они делают эту методологию частью корпоративной культуры. Суть системы - в непрерывном улучшении организации с использованием методов статистики для того, чтобы сделать правильную вещь быстрее и эффективнее, чем конкурент. При этом решения принимаются на основе достоверных данных, а не представлений компании о своих возможностях. Сами для себя мы, может быть, очень хорошие, но "голос рынка" скажет нам правду. Цвет "пояса" означает степень опытности и возможность ведения проектов разного уровня. "Чемпион" - это один из высших руководителей, обеспечивающий выбор проектов и работу "черного пояса". Далее следуют технические руководители, лидеры проектов. "Черный пояс" уделяет проектам совершенствования процессов сто процентов своего рабочего времени, а обладатели "желтых" и "зеленых" поясов совмещают работу по "шесть сигм" (не менее тридцати процентов времени) с основной работой.
- А рядовой персонал может пройти обучение по этой системе?
- Да. Это уровень "желтого пояса". Их готовят "черные пояса" как своих помощников по сбору информации, оказании помощи при моделировании эксперимента и так далее.
- У вас уже есть проекты, реализованные в системе "шесть сигм", и каков их результат?
- Мы завершили четыре проекта. Это была выпускная работа наших "черных поясов", связанная со снижением затрат на предприятии. Каждый проект предусматривал экономию в размере семидесяти тысяч долларов. Не было бы экономии, не было бы и уровня "черного пояса". Следующий этап - это еще восемь проектов, над которыми работают очередные соискатели.
- Простите, не понимаю, как снижение затрат влияет на улучшение качества?
- Стопроцентное качество - это категория, которая не нуждается в уточнениях, это уже нечто само собой разумеющееся. Поэтому у нас давно нет жесткого разделения: вот здесь мы занимаемся повышением качества, а здесь чем-то другим. Все, что происходит на заводе, имеет конечной целью достижение более высокого качества продукции. Что значит снизить издержки? Это значит повысить эффективность процессов, усовершенствовать систему и тем самым уменьшить вероятность появления дефектных деталей. Так, улучшая организацию по системе "шесть сигм", мы снизили уровень внутренних потерь с одного до трех сотых процента. И когда внедряли процедуры "Мерседес-Бенц", тоже занимались повышением качества процессов, а не деталей. А в результате внутренние потери снизились до двадцати четырех тысячных процента.
...
- Чем вы заинтересовываете своих людей?
- Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать - и все! Поэтому материальные интересы я не отвергаю, но они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой самооценкой вообще не являются решающими. Таких можно заинтересовать идеей, интересной работой, наконец. Идеей люди держатся, а руководство должно поддержать, когда трудно, помочь поверить в то, что от него, обычного работника, зависит очень многое. Для руководителей среднего и высшего звена мощный стимул - возможность обучения на мировом уровне и профессионального роста. Ощущение себя - по творческим возможностям - на одном уровне с менеджерами западных компаний. У нас постоянно учатся все - от гендиректора до уборщицы.
- А уборщица-то чему учится?
- Все тому же - качеству, как правильно мыть пол. Швейцарские часы нельзя сделать в грязном сарае. Сейчас подготовлена новая программа обучения в соответствии с принципами TQM (Total Quality Management) - всеобщего менеджмента качества, за которую отвечает наш менеджер по уходу за персоналом Валерий Сергеевич Спорышев.
- Как вы сказали - "по уходу"?
- Официально, конечно, - по работе с персоналом, но нам ближе так - "по уходу". К такому пониманию своей управленческой задачи мы пришли далеко не сразу. Перелом в сознании произошел, когда поняли, что без участия всех работников мы не сможем повысить уровень качества. А сейчас уже очевидно, что если мы делаем компанию непрерывного роста, то должны настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по управлению бизнесом.
Я думаю, что для большинства коллектива очень важно быть уверенным в том, что у компании есть будущее. Все-таки Павлово - город небольшой, и все мы помним, что было, когда стояли заводы, работников сокращали, отправляли в отпуска, не платили зарплату. Поэтому знать, что у тебя прочный тыл и ты своим трудом его укрепляешь, - это очень сильный стимул для хорошей работы. Может быть, главный. Сорокин вспоминает, как Ден Мур, первый консультант завода от "Ингерсолл-Рэнд", пройдя по цехам и увидев станки и стены радикального грязно-зеленого цвета, сказал, что компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Сегодня на этажах "Инструм-Рэнда" светло и просторно. Не только потому, что здесь разлюбили "производственные" тона - стены всех служб и отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник "за стеклом" тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.
Идея открытого пространства не дань моде. "К ней пришли как-то постепенно, все больше ощущая себя единым коллективом, - объясняет Сорокин. - Снести перегородки - это еще не объединить людей. Главное, чтобы в коллективе была атмосфера достойной жизни, отсутствия страха и радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед нами. А стеклянные стены - это метафора".
В разговоре Вадим Сорокин обронил, что на следующий день у руководителей назначена плановая встреча с коллективом - в пять утра, когда заканчивает работу ночная смена. Как обычно, будут подводиться итоги прошедшего месяца и ставиться задачи на следующий.