|
От
|
mina
|
|
К
|
All
|
|
Дата
|
01.09.2008 22:19:07
|
|
Рубрики
|
Современность; Флот;
|
|
М.Абрашефф "Это Ваш корабль" - великолепная книга!
Когда на корабле военно-морского флота происходит смена командира, вся обычная работа прекращается за две не¬дели до этого события. Команда красит весь корабль сверху донизу, устанавливает большой тент на взлетно-посадочной палубе, расстав¬ляет стулья для почетных гостей и расстилает красный ковер для обя¬зательной речи адмирала, который говорит о выдающейся деятельно¬сти капитана, оставляющего корабль. За этим следует прием. Волны добрых переживаний захлестывают весь корабль в тот момент, когда бывший капитан сходит на берег.
Мой предшественник покидал корабль в сопровождении членов своей семьи. И когда по громкой связи сообщили о его отбытии, боль¬шинство членов команды вовсе не выглядели опечаленными. Я до сих краснею от смущения, когда вспоминаю, как во время этих проводов некоторые из них даже не посчитали нужным, хотя бы ради приличия, сделать вид, что уважают своего бывшего капитана.
Признаться честно, первая мысль, которая возникла у меня, пока я наблюдал весь этот спектакль, была о себе. Как я могу ручаться, что два года спустя, когда я буду покидать этот корабль, мой уход не будет встречен с облегчением? Я принял очень трудный экипаж, который совсем не любил своего капитана.
…..
В 1998 финансовом году мы использовали лишь 75% нашего бюд¬жета, но вовсе не потому, что мы сознательно пытались сэкономить деньги, а потому что мои морякам ничто не мешало проявить новаторство и найти лучшие и более экономичные способы выполнения своей работы. Например, мы снизили отказы оборудования при выполнении боевой задачи с 75 (в 1997 году) до 24 (в 1998 году). В результате этого мы вернули 600 тыс. долларов из 2 млн долларов, предусмотренных в бюджете на содержание и техническое обслуживание, и 800 тыс. дол¬ларов из 3 млн долларов — на ремонт. Можете не сомневаться, что со¬ставители бюджетов ВМС вознаградили нас тем, что сократили сум¬мы по этим статьям, перечисляемые нам на следующий год, ровно на 600 тыс. долларов и 800 тыс. долларов соответственно. Затем мы смог¬ли сэкономить еще 10% от уменьшенной суммы и должным образом вернули эти деньги.
В течение этого периода показатели боеготовности Benfold заметно повысились. В 1997 году во время Иракского кризиса мы находились в Персидском заливе в качестве корабля поддержки эскадры, перебро¬шенной в залив, и нам давали самые трудные задания. Мы добились самых высоких результатов в артиллерийской стрельбе на Тихооке¬анском флоте. Мы установили новый рекорд по продолжительности тренировочного цикла, предваряющего развертывание (во время под¬готовки к нашему следующему заданию), который обычно занимает 52 дня (22 — в порту, и 30 — на море). Мы провели его за 19 дней (5 — в порту, и 14 — на море) и заслужили 33 бесценных дня отпуска на берегу.
Когда я поднялся на борт Benfold, во всех ВМС была очень высокая текучесть кадров. На 2-й срок службы оставались меньше половины всех моряков — мало кого привлекала перспектива получить значи¬тельные привилегии всего лишь через 20 лет, уйдя в отставку. На Benfold текучесть кадров было поистине удручающей — из старого со¬става оставались только 28% военнослужащих. Иными словами, служба на корабле вызывала неприязнь фактически у 3 из 4 самых молодых моряков, то есть той возрастной группы, представители которой более всего нужны ВМС, если там собираются создать «критическую мас¬су» из надежных старшин и квалифицированных специалистов.
Как наш подход повлиял на стабильность кадрового состава на Benfold? Даже мне это кажется невероятным, но цифры не лгут. Про¬цент тех, кто оставался на службе, для двух наиболее важных катего¬рий подскочил с 28 до 100%, и больше эта цифра не менялась. Все про¬фессиональные моряки Benfold продлили свой контракт еще на один срок. Если бы нам пришлось искать им замену, мы бы потратили ока¬ло 100 тыс. долларов на обучение каждого новобранца. И значительная экономия средств — только «цветочки». Основной «урожай» -сохранение на службе высококвалифицированных работников, польза от которого просто неизмерима.
Иногда существующие в ВМС проблемы с передачей сообщений имели очень серьезные последствия; так во время иракского кризиса 1997 года неразбериха с оборудованием чуть было не вывела из строя весь флот, базировавшийся в Персидском заливе. И из всех побед, одер¬жанных мною в сфере коммуникаций во время пребывания на Benfold, больше всего горжусь работой радиста 1-го класса Джона Рафалко из города Уилкис-Барр, штат Пенсильвания. Рафалко смог разобраться в сложившейся ситуации и без посторонней помощи вывести всех из этого ужасного тупика.
В 1997 году способы связи между кораблями ВМС на море были очень далеки от революционных достижений в области цифровых тех¬нологий. Несмотря на то что вооруженные силы начали первыми ис¬пользовать для связи спутники, никто никогда не задумывался о том, что потребность в информации может значительно возрасти. Одним из основных недостатков, выявленным во время операции «Буря в пустыне» против Саддама Хусейна (1991 год), было отсутствие воз¬можностей передать большие объемы информации тем, кто находил¬ся на линии фронта. Мы никогда не вкладывали деньги в увеличение пропускной способности каналов связи. Система связи, несомненно, была защищенной: вы могли посылать с ее помощью сверхсекретную информацию, потому что в отличие от передачи через Интернет све¬дения были надежно зашифрованы. Но, к сожалению, все каналы свя¬зи были забиты срочными сообщениями, которые так и не доходили до своего адресата.
Во время иракского кризиса 1997 года ситуация осложнилась до такой степени, что бывали моменты, когда до 7 тыс. оперативных сообщений могли «заблудиться» или просто «застрять». Некоторые из сообщений не могли достичь своих адресатов в течение 5-6 дней, что оставляло некоторых капитанов «за бортом» событий. Некото¬рые сообщения вообще пропадали. Те, кто был на головном кораб¬ле противовоздушной обороны, оказались в столь безысходной си¬туации, что начали использовать для передачи зашифрованных данных коммерческую спутниковую связь по цене 10,5 долларов за
минуту. Парадокс состоял в том, что Benfold и многие другие корабли были
оборудованы новой спутниковой системой, разработанной для рече¬вой связи и быстрой передачи данных, необходимых для запуска «то¬магавков». К сожалению, принципы работы этой системы оставались тайной для большинства радистов, которых просто-напросто не об¬учили тому, как ее применять и каковы ее возможности. Тут-то на сце¬не и появляется радист Benfold Джон Рафалко.
Джон часами читал технические справочники с описанием новой си¬стемы. Затем он сказал мне, что она может решить все наши проблемы со связью в пределах всего Персидского залива. Это, без сомнения, была та новость, которую адмиралы ждали еще вчера. Но, следуя принципу рабо¬ты в системе, мы сначала доложили об идее Рафалко начальнику штаба, отвечающему за связь, а тот, конечно же, решил, что это идея пустая. На¬чальник штаба отметил, что его беспокоит тот факт, что для претворения этой идеи придется отвлечь от основной работы личный состав, которого итак не хватает, и он считает, что будет неправильно использовать дан¬ную систему с целью, отличной от той, для которой она была разработана.
Шесть недель спустя, когда корабли флота США оказались почти отрезанными друг от друга и от внешнего мира, я решил действовать в одиночку и послал адмиралу, командующему моей боевой группой, срочное сообщение, в котором подробно излагал идею Рафалко и объяс¬нял, почему я считаю, что она будет эффективной. Идея ему понрави¬лась, и он приказал немедленно заняться ее реализацией.
Практически немедленно нам выделили вертолет, и мы начали «ка¬тать» Джона Рафалко по всему Персидскому заливу, чтобы он об¬учил радистов с других кораблей пользоваться системой. Он превра¬тился в настоящую суперзвезду, и мы им очень гордились. Наш старшина 1-го класса с легкостью превзошел всех специалистов в об¬ласти связи, имеющих на форме золотые галуны.
Новая система стала именно тем, что было нужно, и отлично рабо¬тала. Проблема с задержкой сообщений была решена буквально за одну ночь. Каналы связи системы были настолько вместительными, а пере¬дача настолько четкой, что мы могли передавать море сообщений* Не¬ожиданно у кораблей появилась возможность связываться друг с дру¬гом без каких-либо проблем 24 часа в сутки.
Моя роль во всей этой истории состояла только в том, что я выслу¬шал Рафалко, оценил его идею и сделал все возможное, чтобы настоять на ее реализации, так как я был уверен в том, что это хорошая идея. Все остальное произошло благодаря таланту и сообразительности Рафалко. Единственное, о чем я сожалел, так это о том, что я не проявил больше настойчивости, чтобы довести дело до конца раньше. Эта ис¬тория является показательной в том плане, что мне следовало сразу же обойти бюрократические препоны и не допустить задержки в 6 не¬дель.
То, что сделал для ВМС всего лишь один радист, было феноменаль¬но. В военное время он вывел всех нас из кризиса и значительно повы¬сил боеготовность нашего флота в Персидском заливе и во всем мире. Когда мы вернулись в Сан-Диего, нас пригласили на встречу с ко¬мандующим Третьим флотом. На этом совещании, проходившем на высшем уровне, присутствовали только старшие офицеры — и Джон Рафалко. Поскольку идея принадлежала ему, я предоставил ему воз¬можность самому дать необходимые пояснения. Я никогда не испы¬тывал большей гордости, чем когда юный Рафалко выступал в роли учителя, а высшие чины превратились в его учеников. Было видно, что объяснения Рафалко произвели на адмирала сильное впечатление. На Benfold истинный талант не имеет званий.
Когда Рафалко закончил свою службу на Benfold, о нем не забыли. Его сразу же забрали на работу в Белый дом, где он помогал установить самую современную систему связи для президента Соединенных Штатов.
История Джона доказывает, что не важно, насколько значительно ваше сообщение, - главное, чтобы оно было получено. Ведь если сообщение не получено, значит, нет общения. Вы должны в совер¬шенстве владеть всеми средствами передачи информации, а также готовностью их использовать — в противном случае вы будете раз¬говаривать с самим собой.
Вскоре после инцидента с AEGIS у нас возникла еще более серьезная проблема. Корабли военно-морского флота должны быть боеспособны в любых климатических условиях, начиная с 50-градусной жары в Пер¬сидском заливе и заканчивая температурой ниже точки замерзания в Северной Атлантике. При низких температурах топливо может превра¬щаться в желе, поэтому корабли специально оборудованы нагревателя¬ми для горючего, которые позволяют сохранять его текучесть. Даже не¬смотря на то, что Benjoldпока что не приходилось действовать в условиях пониженных температур, мы обязаны были на всякий случай поддер¬живать эти нагреватели в рабочем состоянии.
Мы зашли в Сингапур на 5 дней для отдыха и восстановления сил. когда во время обычной проверки машинного отделения один из матг росов заметил, что из нагревателя для горючего капает топливо на эле* мент оборудования с очень высокой температурой. Это было чрезвы¬чайно опасно; капающее топливо могло стать причиной большого пожара, который вывел бы из строя все машинное отделение. Мы от¬ключили подачу топлива на всем корабле и начали искать причину произошедшего. Мы выяснили, что возникающая во время движения корабля вибрация привела к нарушению герметичности затворов на нагревателях, обслуживающих топливную систему.
Я немедленно послал сообщения командующему и адмиралу с до¬кладом о том, что благодаря бдительности члена моей команды мы чудом предотвратили несчастье, которое могло случиться. Я опасался, что по¬добный дефект может присутствовать у нагревателей подобного типа и на других кораблях, поэтому рекомендовал проверить каждое судно. Ко¬мандующий хотел поддержать меня, но это была очень большая работа, а он хотел убедиться в том, что я знаю, о чем говорю. Он послал сообщение капитану однотипного с нашим корабля, на котором были установлены такие же нагреватели, и спросил его, нет ли у них похожей проблемы. Командир, инженер по образованию, дал краткий ответ, который состоял в том, что я слишком перестраховываюсь и что он не видит никакой необ¬ходимости тратить средства на решение этой проблемы.
К чести командующего его не удовлетворил этот ответ. Он произ-, вел осмотр других эсминцев класса Arleigh Burke, которые в это время находились в порту, и выяснил, что на некоторых из них были такие же утечки, как и на Ben/old, но никто их еще не успел заметить. По иронии судьбы он лично обследовал корабль, который он запрашивал
первым о целесообразности осмотра судов, и обнаружил на нем точно такую же проблему. Он немедленно проинформировал адмирала о том, что все эсминцы класса Arleigh Burke находятся в опасности до тех пор, пока выявленные утечки горючего не будут ликвидированы.
Ben/old удостоился похвалы за то, что обратил общее внимание на эту потенциальную опасность. Как я уже говорил, вы никогда не оши¬бетесь, если будете поступать правильно. У меня хватило смелости обратиться с этим вопросом к руководству, потому что командующий оказал мне поддержку в вопросе с системой AEGIS. Он один раз серь¬езно отнесся к моему сообщению, и я верил, что он сделает так и снова.
Я немедленно представил матроса, который обнаружил утечку го¬рючего, к награждению медалью «За отличную службу в составе ВМС». Мне пришлось преодолеть множество бюрократических барьеров, что¬бы получить утверждение для этого награждения, однако я считал очень важным показать, что каждый человек, хорошо выполняющий свои обязанности на корабле, немедленно получит признание. Если вы будете ждать, пока бюрократическая машина начнет работать, люди просто забудут, за что человека награждают.
Все это заставляет задаться важным вопросом: когда вы можете на¬рушать правила?
Бюрократическая система может быть полезной. Например, бюро¬краты могут замедлить реализацию плохой идеи, тем самым давая вре¬мя на размышление человеку, принимающему решение. Однако гораз¬до чаще бюрократия создает правила, а затем или забывает, зачем они были нужны, или не замечает того, что причины для их появления боль¬ше не существуют.
Когда дело касается истечения срока действия устаревших правил, бюрократия страдает склерозом. В наш век скоростей правила (за ис¬ключением тех случаев, когда они имеют жизненно важное значение) должны выполнять роль ориентиров, а не аксиом. Если они не настоль¬ко важны, то, как мне кажется, мой начальник должен ожидать, что я буду руководствоваться своим взглядом на ситуацию и поступлю так, как будет правильно, независимо от поступившего ко мне распоряже¬ния, потому что повсюду существуют «зоны неопределенности».
На самом деле, именно наличие «зон неопределенности» делает не¬обходимым существование менеджеров среднего звена. Если бы все было понятным — либо черным, либо белым, - то компаниям потре¬бовались бы только руководители, создающие правила, и работники, которые будут выполнять их, не задавая вопросов. Менеджеры сред- него звена должны быть именно теми людьми, которые,:. . неопределенности» и указывают направление движения. Свободно ин¬терпретируя правила, я был уверен, что в случае ошибки не поставлю компанию под удар. Когда я давал людям больше медалей, чем это было мне разрешено, то просто руководствовался собственным убеждением, используя сложившуюся ситуацию наилучшим образом. В конце кон¬цов, бюрократическая система не возражала против этого. А если бы и возражала, то меня одобрила бы «Washington Post», так как принятые мною решения приносили пользу моим подчиненным, а не мне.